„Jak powinniśmy to poprawnie zbudować?” – Shawn Yan, dyrektor generalny Cregis, o MiCA, infrastrukturze instytucjonalnej i firmach, które wygrywają fazę praktyczną
W skrócie
Dyrektor generalny Cregis, Shawn Yan, opowiada o wpływie MiCA na instytucje, o tym, dlaczego zarządzanie jest ważniejsze od technologii, oraz o przyszłości infrastruktury aktywów cyfrowych.
Gdy ostateczny termin wdrożenia przepisów MiCA przypadał na 1 lipca 2026 r., liczby pokazały szokującą historię: zaledwie około 210 firm kryptowalutowych z szacowanych 3,000, które wcześniej działały w UE, uzyskało pełne zezwolenie.
Jednocześnie wolumen obrotu spot kryptowalutowymi funduszami ETF przekroczył 2 biliony dolarów na początku 2026 roku, a badanie inwestorów instytucjonalnych przeprowadzone pod koniec 2025 roku wykazało, że większość spodziewa się podwoić swoją ekspozycję na aktywa cyfrowe w ciągu trzech lat. Próg zgodności został zaostrzony. Kapitał jest już dostępny. Pytanie, które europejskie instytucje finansowe zadają sobie teraz pilnie, nie brzmi, czy uczestniczyć, ale kto zbuduje zaplecze operacyjne, które umożliwi uczestnictwo na dużą skalę.
To jest właśnie problem Shawn Yan, założyciel i dyrektor generalny Cregis, spędził ostatnie dziewięć lat na rozwiązywaniu problemów — budowaniu infrastruktury korporacyjnej, która umożliwia bankom, brokerom i firmom płatniczym przenoszenie i zabezpieczanie aktywów cyfrowych bez konieczności ciągłego wyważania otwartych drzwi.
Cregis obsługuje obecnie ponad 4,000 klientów w ponad 50 krajach. Spotkaliśmy się z Shawnem Yanem, aby porozmawiać o tym, czego oczekują europejskie instytucje w miarę jak rynek staje się bardziej praktyczny, i dlaczego firmy, które wygrywają tę fazę, rzadko dają z siebie wszystko.
Jakie znaczenie z operacyjnego punktu widzenia miał moment zakończenia okresu przejściowego MiCA 1 lipca?
Takie momenty odbierają się inaczej z perspektywy wewnętrznej niż medialnej. Dla nas MiCA to kamień milowy zarówno pod względem operacyjnym, jak i prawnym. Jaśniejsze przepisy nie eliminują potrzeby infrastruktury – wręcz przeciwnie, czynią ją bardziej widoczną. Wiele instytucji odłożyło swoje plany, ponieważ dalsza droga wydawała się niejasna.defii nikt nie buduje poważnej infrastruktury na zmieniającym się gruncie.
Jeśli ramy się ustabilizują, zespoły przestaną debatować nad udziałem, a zaczną zadawać pytania o opiekę, uprawnienia do zatwierdzania oraz o to, jak każdy ruch jest rejestrowany i weryfikowany. Po 1 lipca nie zmieniło się to, że wszyscy nagle chcieli wejść na rynek. Zmienił się charakter rozmów. Przeszli od pytania „Czy powinniśmy uczestniczyć?” do pytania „Jak powinniśmy to właściwie zbudować?”. Dla mnie to właśnie było prawdziwe znaczenie tej transformacji. Wyznaczyła ona moment, w którym instytucje przestały traktować zasoby cyfrowe jako eksperyment i zaczęły myśleć o nich jako o zdolności operacyjnej.
Gdzie instytucje zazwyczaj napotykają problemy w zakresie segregacji aktywów i możliwości ich audytu i w jaki sposób Cregis rozwiązuje ten problem?
Segregacja i audytowalność wyglądają schludnie na papierze, ale stają się nieuporządkowane, gdy kilka zespołów ma do czynienia z tymi samymi aktywami. Z naszego doświadczenia wynika, że sama technologia zazwyczaj nie jest najtrudniejsza. Problemy zaczynają się, gdy dział finansów, operacji, skarbu i zgodności potrzebuje innego dostępu do jednego portfela, który nigdy nie został do tego stworzony. Instytucje napotykają prawdziwe wyzwanie, gdy koordynują zatwierdzenia, ruchy w skarbcu i rozliczenia między kilkoma zespołami. Pieniądze z różnych linii biznesowych mieszają się, a ustalenie, co do kogo należy, staje się zgadywaniem, a ktoś traci godziny tygodniowo na ręczne porównywanie transakcji.
Właśnie na tym spędzamy najwięcej czasu z klientami. Struktura kont głównych i subkont pozwala na oddzielenie różnych linii biznesowych, adresy wpłat można przypisać do poszczególnych użytkowników w celu automatycznego uzgadniania, a oparte na rolach przepływy pracy zatwierdzające gwarantują, że środki są przekazywane zgodnie z polityką, a nie według indywidualnych preferencji. Celem nie jest po prostu dodanie większej liczby kontroli. Chodzi o zaprojektowanie przepływów pracy, w których zgodność z przepisami jest również najłatwiejsza w obsłudze.
Jakie zmiany w infrastrukturze portfela MPC wpływają na sposób zarządzania ryzykiem i kontroli depozytów w danej instytucji?
MPC samo w sobie nie jest nową technologią. To dojrzałe podejście, szeroko stosowane w celu usprawnienia zarządzania uprawnieniami do podpisywania. Wiele osób opisuje je przede wszystkim jako technologię bezpieczeństwa, ale moim zdaniem jego większym wkładem jest zarządzanie. Zamiast koncentrować kontrolę w jednym kluczu prywatnym, MPC rozprowadza uprawnienia do podpisywania, dzięki czemu żadna osoba nie może samodzielnie przenosić zasobów. To istotne ulepszenie, ponieważ eliminuje pojedynczy punkt awarii operacyjnej.
Jednocześnie MPC nie jest idealnym rozwiązaniem w zakresie bezpieczeństwa. Ogólne bezpieczeństwo systemu depozytowego nadal zależy od szerszej architektury – sposobu ochrony kluczy, zarządzania zatwierdzeniami, izolacji systemów i kontroli ryzyka operacyjnego. To zupełnie inne kwestie niż kwestia generowania podpisów.
Dlatego uważamy, że instytucje nie muszą wybierać między MPC a czymś innym. Budują model operacyjny, któremu mogą zaufać. Dla wielu przedsiębiorstw nasza platforma WaaS oparta na MPC zapewnia odpowiednią równowagę między zarządzaniem, bezpieczeństwem i wydajnością operacyjną. Jednak organizacje takie jak banki, spółki giełdowe czy instytucje o bardziej rygorystycznej kontroli wewnętrznej często potrzebują dodatkowej warstwy zarządzania. Właśnie tutaj pojawia się Cregis Trust Vault. Dodaje on egzekwowanie polityk, przepływy zatwierdzania i kontrolę operacyjną ponad warstwą portfela, zapewniając instytucjom ramy lepiej dostosowane do potrzeb audytorów, organów regulacyjnych i wewnętrznych zespołów ds. ryzyka.
Ostatecznie nie liczy się to, czy instytucja korzysta z MPC. Liczy się to, czy cała architektura depozytowa spełnia wymagania firmy w zakresie poziomu zarządzania i bezpieczeństwa. Różne organizacje mają różne wymagania, ale cel jest zawsze ten sam: żadna osoba nie powinna być w stanie samodzielnie przenosić aktywów klientów, każda czynność powinna być zgodna z polityką, a każda decyzja powinna być w pełni identyfikowalna.
Dyskusja publiczna koncentruje się na giełdach, ale brokerzy walutowi i średnie przedsiębiorstwa fintech rozwijają się szybciej pod rządami MiCA. Co to napędza?
Giełdy są oczywistym przykładem, ponieważ są wyraźnie nastawione na kryptowaluty, ale ci cichsi gracze często mają inny, komercyjny powód. Klienci brokerów walutowych na Bliskim Wschodzie, w Azji Południowo-Wschodniej i Ameryce Łacińskiej oczekują teraz wpłat i wypłat w stablecoinach jako standardu, ponieważ te rozwiązania przewyższają tradycyjną bankowość w przypadku przepływów transgranicznych. Przelew, który trwa dwa dni i jest obciążony procentem, jest trudny do uzasadnienia, gdy konkurencja klienta rozlicza się w ciągu kilku minut. Broker, który nie jest w stanie tego zaoferować, traci konta, więc staje się to kwestią przychodów na długo przed kwestią technologiczną.
Dostawcy usług płatniczych (PSP) i średnie firmy fintech odczuwają podobną presję, ponieważ przepływ pieniędzy jest już w centrum ich działalności. Technologia rzadko stanowiła ich przewagę konkurencyjną. Poszukują infrastruktury, którą można szybko wdrożyć, zintegrować z istniejącymi operacjami i której niezawodność można zaufać w miarę wzrostu wolumenów.
Czego broker forex potrzebuje od dostawcy infrastruktury, czego nie potrzebuje giełda kryptowalut?
Na pierwszy rzut oka chcą tego samego – bezpiecznego i szybkiego przepływu aktywów przez granice. W rzeczywistości ich punkty wyjścia są skrajnie różne. Giełdy kryptowalut budują niemal wszystko samodzielnie; silnik dopasowujący, warstwa portfela i systemy depozytowe to produkt, dlatego zależy im na wysokiej wydajności i dogłębnej kontroli na ogromną skalę.
Brokerzy wyrośli w odwrotnej tradycji, opierając się na dystrybucji, pozyskiwaniu klientów i zarządzaniu ryzykiem, a ich platformy kupowane były od specjalistów. Broker potrzebuje zatem infrastruktury, którą można podłączyć do istniejącego CRM, z wbudowanym dopasowywaniem i uzgadnianiem zleceń, a także zarządzania, które można przekazać działom finansowym i operacyjnym. Dlatego często powtarzam: daj giełdzie czarną skrzynkę, a prawdopodobnie ją odrzuci. Daj brokerowi coś, co wymaga zbudowania wszystkiego od podstaw, a prawdopodobnie również to odrzuci. Potrzebuje infrastruktury, która jest wydajna, ale jednocześnie praktyczna dla sposobu działania ich organizacji.
Czy zaobserwowałeś pewne typowe wzorce operacyjne w procesie przechodzenia rynków od wczesnych eksperymentów do ustrukturyzowanej adaptacji instytucjonalnej?
Na początku większość instytucji próbuje najprostszej możliwej konfiguracji. Łączą się z zewnętrznym dostawcą, realizują wpłaty i wypłaty na żywo, a to zazwyczaj wystarcza na pierwszym etapie rozwoju. Na tym etapie szybkość liczy się bardziej niż optymalizacja.
Następnie wolumen rośnie, a trzy czynniki presji pojawiają się za każdym razem w tej samej kolejności. Opłaty procentowe stają się bardziej zauważalne, firmy stają się mniej chętne do pozostawiania większych sald u stron trzecich, a klienci oczekujący niemal natychmiastowego rozliczenia stają się mniej tolerancyjni na opóźnienia. To zazwyczaj punkt, w którym rozmowa zmienia się z „Jak uzyskać dostęp do aktywów cyfrowych?” na „Jak to sami obsłużymy?”. Obserwowaliśmy powtarzanie się tego schematu na wielu rynkach, czy to w Azji, na Bliskim Wschodzie, czy ostatnio w Europie. Gdy instytucje osiągną pewną skalę, prawie zawsze zaczynają myśleć o przejęciu większej części warstwy portfela, jednocześnie przenosząc zatwierdzenia, zarządzanie skarbem i kontrolę operacyjną do wewnątrz. Widzieliśmy ten schemat wystarczająco często, że zazwyczaj jesteśmy w stanie określić, na jakim etapie rozwoju znajduje się klient, po prostu zadając pytania.
Gdzie Europa plasuje się w porównaniu z bardziej dojrzałymi rynkami? Czego może się nauczyć z rozwoju adopcji w innych miejscach?
Europa nie pozostaje w tyle pod względem wyrafinowania. Co więcej, europejskie instytucje należą do najbardziej zdyscyplinowanych, jeśli chodzi o zarządzanie i planowanie operacyjne. Różnica polega na tym, że niektóre regiony Azji i Bliskiego Wschodu weszły w tę fazę wcześniej, dzięki czemu zgromadziły więcej praktycznego doświadczenia w zarządzaniu infrastrukturą aktywów cyfrowych na dużą skalę.
To faktycznie daje Europie przewagę. Instytucje nie muszą uczyć się wszystkiego na własnej skórze – mogą uczyć się od rynków, które przeszły transformację wcześniej. Organizacje, które przechodzą transformację najsprawniej, to zazwyczaj te, które od samego początku dostosowują płatności, operacje, zgodność z przepisami i finanse do wspólnego celu, niezależnie od tego, czy jest to poprawa wydajności, redukcja kosztów, czy uzyskanie większej kontroli operacyjnej.
Widzieliśmy, że klienci odnosili sukcesy w przeprowadzaniu tej transformacji, gdy traktowali ją jako transformację operacyjną, a nie wdrażanie technologii.
Jak dziewięć lat pracy nad zmianami regulacyjnymi zmieniło sposób, w jaki Cregis rozwija swoje produkty?
Dziewięć lat nauczyło nas sceptycznego podejścia do planów rozwoju produktów, które zaczynają się w sali konferencyjnej, a nie od rzeczywistych problemów operacyjnych. Prawie wszystko, co stworzyliśmy, zaczęło się od wyzwania stawianego przez klienta, ale rozwiązanie problemu jednego klienta nie oznacza automatycznie, że powinien on stać się produktem.
Ważniejszym pytaniem, które sobie zadajemy, jest to, czy ten problem odzwierciedla kierunek, w którym zmierza rynek. Jeśli widzimy te same wyzwania operacyjne pojawiające się w różnych typach instytucji lub regionach, zazwyczaj oznacza to, że mamy do czynienia ze zmianą w branży, a nie jednorazowym problemem.
Właśnie tak ewoluowała nasza platforma. Najpierw powstała infrastruktura portfela. Następnie, w miarę jak instytucje potrzebowały lepszej kontroli w wielu łańcuchach, nastąpiła koordynacja funduszy, a wraz ze wzrostem wymagań w zakresie zarządzania, możliwości powiernictwa wzrosły. Każda warstwa nie powstała z powodu prośby klienta o jakąś funkcję — powstała, ponieważ wierzyliśmy, że te możliwości ostatecznie staną się fundamentalną infrastrukturą dla branży.
Często opisuję to jako podążanie za dynamiką, a nie po prostu reagowanie na popyt. Bank i broker mogą wyglądać zupełnie inaczej jako firmy, ale w gruncie rzeczy rozwiązują wiele tych samych problemów operacyjnych – bezpieczną kontrolę aktywów, niezawodny przepływ środków i jasne zarządzanie. Naszym zadaniem jest wczesne zidentyfikowanie tych typowych wzorców i zbudowanie infrastruktury wielokrotnego użytku, zanim staną się one standardowymi oczekiwaniami.
W dłuższej perspektywie produkty, które przetrwają próbę czasu, to nie te tworzone na indywidualne potrzeby klientów. To te, które powstają w oparciu o strukturalne zmiany w sposobie funkcjonowania branży.
Co dalej z instytucjonalną instytucją infrastruktury aktywów cyfrowych?
Myślę, że wychodzimy poza etap, w którym aktywa cyfrowe traktowane są jako samodzielny produkt lub funkcja. Stają się one coraz bardziej częścią infrastruktury finansowej, którą instytucje finansowe funkcjonują na co dzień.
Gdy wpłaty i wypłaty przebiegają sprawnie, potrzeby rosną w dwóch kierunkach jednocześnie. Pierwszym jest głębsze zarządzanie – bardziej rozbudowana kontrola, bardziej przejrzyste raportowanie, monitorowanie, które sprawdza się wraz ze wzrostem wolumenów i kontroli. Drugim jest zaawansowane zarządzanie finansami. Firmy obecnie traktują rzeczywiste salda aktywów cyfrowych jako strukturalną część działalności i oczekują zautomatyzowanego zarządzania, widoczności między podmiotami i łańcuchami oraz inteligentnego routingu rozliczeń.
Momentum znajduje się w obszarach związanych z autentyczną aktywnością gospodarczą, ponieważ to one naprawiają nieefektywność, którą ludzie odczuwają każdego dnia. Pieniądze płyną w kierunku tego, co jest szybsze, bezpieczniejsze lub tańsze, niczym woda, która znajduje najłatwiejszą drogę w dół. Naszym zadaniem jest ciągłe usuwanie tarć na tej drodze.
Zastrzeżenie
Zgodnie z Zaufaj wytycznym projektu, należy pamiętać, że informacje zawarte na tej stronie nie mają na celu i nie powinny być interpretowane jako porady prawne, podatkowe, inwestycyjne, finansowe lub jakiekolwiek inne formy porad. Ważne jest, aby inwestować tylko tyle, na utratę czego możesz sobie pozwolić, a w przypadku jakichkolwiek wątpliwości zasięgnąć niezależnej porady finansowej. Aby uzyskać więcej informacji, sugerujemy zapoznać się z warunkami oraz stronami pomocy i wsparcia udostępnianymi przez wydawcę lub reklamodawcę. MetaversePost zobowiązuje się do sporządzania dokładnych i bezstronnych raportów, jednakże warunki rynkowe mogą ulec zmianie bez powiadomienia.
O autorze
Alisa, oddana dziennikarka w MPost, specjalizuje się w kryptowalutach, sztucznej inteligencji, inwestycjach i rozległym obszarze Web3. Ze szczególnym uwzględnieniem pojawiających się trendów i technologii zapewnia wszechstronne informacje, aby informować czytelników i angażować ich w stale zmieniający się krajobraz finansów cyfrowych.
Więcej artykułów
Alisa, oddana dziennikarka w MPost, specjalizuje się w kryptowalutach, sztucznej inteligencji, inwestycjach i rozległym obszarze Web3. Ze szczególnym uwzględnieniem pojawiających się trendów i technologii zapewnia wszechstronne informacje, aby informować czytelników i angażować ich w stale zmieniający się krajobraz finansów cyfrowych.
