„Hogyan kell ezt helyesen felépíteni?” – Shawn Yan, a Cregis vezérigazgatója a MiCA-ról, az intézményi infrastruktúráról és a gyakorlati fázist megnyerő cégekről
Röviden
Shawn Yan, a Cregis vezérigazgatója a MiCA intézményi hatásáról, arról, hogy miért fontosabb a kormányzás a technológiánál, és a digitális eszközinfrastruktúra jövőjéről.
Ahogy a MiCA végső végrehajtási határideje 2026. július 1-jén elérkezett, a számok meglepő történetet mutattak: a becslések szerint 3,000 kriptovaluta-cég közül, amelyek korábban az EU-ban működtek, csak mintegy 210 kapott teljes körű engedélyt.
Ugyanakkor a spot kripto ETF-ek kereskedési volumene 2026 elején meghaladta a 2 billió dollárt, és egy 2025 végén intézményi befektetők körében végzett felmérés szerint a legtöbben arra számítanak, hogy három éven belül megduplázzák digitális eszközeik kitettségét. A megfelelési küszöb szigorúbb lett. A tőke itt van. Az európai pénzügyi intézmények által most sürgősen feltett kérdés nem az, hogy részt vegyenek-e – hanem az, hogy ki fogja kiépíteni azt a működési gerincet, amely lehetővé teszi a nagymértékű részvételt.
Pontosan ez a probléma Shawn Yanalapítója és vezérigazgatója Cregis, az elmúlt kilenc évet a megoldással töltötte – kiépítette azt a vállalati vízvezeték-rendszert, amely lehetővé teszi a bankok, brókercégek és fizetési cégek számára a digitális eszközök mozgatását és védelmét anélkül, hogy minden alkalommal újra feltalálnák a spanyolviaszt.
A Cregis jelenleg több mint 4,000 ügyfelet szolgál ki több mint 50 országban. Shawn Yannal beszélgettünk arról, hogy mit szeretnének az európai intézmények, amikor a piac gyakorlatiassá válik, és miért ritkán teljesítenek a legkeményebben azok a cégek, amelyek ezt a fázist megnyerik.
Amikor a MiCA átmeneti időszaka július 1-jén lezárult, mit jelentett ez a pillanat működési szempontból?
Az ilyen pillanatok belülről másképp olvashatók, mint a médiában. Számunkra a MiCA egy működési mérföldkő, legalább annyira jogi mérföldkő. Az egyértelműbb szabályok nem szüntetik meg az infrastruktúra szükségességét – láthatóbbá teszik azt. Számos intézmény félretette a terveit, mert az előtte álló út járhatatlannak tűnt.defined, és senki sem épít komoly infrastruktúrát változó talajra.
Ha a keretrendszer megszilárdul, ezek a csapatok felhagynak a részvételről szóló vitával, és kérdéseket tesznek fel a letétkezelésről, a jóváhagyási hatóságról, valamint arról, hogyan rögzítik és felülvizsgálják az egyes mozgásokat. Ami július 1. után megváltozott, az nem az volt, hogy mindenki hirtelen be akart lépni a piacra. Ami megváltozott, az a beszélgetések jellege volt. A „Részt kellene vennünk?” kérdésről a „Hogyan kellene ezt megfelelően felépíteni?” kérdésre helyeződtek át. Számomra ez volt az átmenet valódi jelentősége. Ez volt az a pont, ahol az intézmények már nem kísérletként kezelték a digitális eszközöket, és operatív képességként kezdtek rájuk gondolni.
Hol ütköznek jellemzően problémákba az intézmények az eszközök elkülönítésével és az auditálhatósággal kapcsolatban, és hogyan kezeli ezt a Cregis?
A szegregáció és az auditálhatóság papíron rendezettnek tűnik, de abban a pillanatban válik kaotikussá, amikor több csapat ugyanazokat az eszközöket érinti. Tapasztalataink szerint maga a technológia általában nem a legnehezebb rész. A bajok akkor kezdődnek, amikor a pénzügy, a működés, a kincstár és a megfelelés mind eltérő hozzáférést igényel egyetlen tárcarendszerhez, amelyet soha nem erre terveztek. Az intézmények az igazi kihívással akkor szembesülnek, amikor több csapat között koordinálják a jóváhagyásokat, a kincstári mozgásokat és az elszámolásokat. A különböző üzletágakból származó pénzek összekeverednek, annak kiderítése, hogy mi kihez tartozik, találgatássá válik, és valaki hetente órákat veszít a tranzakciók kézi egyeztetésével.
Pontosan itt töltjük a legtöbb időt az ügyfelekkel. A fő- és alszámlastruktúrák elkülönítik a különböző üzletágakat, a befizetési címek az automatikus egyeztetés érdekében az egyes felhasználókhoz rendelhetők, a szerepköralapú jóváhagyási munkafolyamatok pedig biztosítják, hogy a pénzeszközök a szabályzatoknak megfelelően, ne pedig az egyéni belátás szerint mozogjanak. A cél nem csupán a további ellenőrzések bevezetése. Olyan munkafolyamatok kialakítása, ahol a megfelelőség egyben a legegyszerűbb működési mód is.
Mit változtat valójában az MPC tárcainfrastruktúra abban, ahogyan egy intézmény kezeli a kockázatokat és demonstrálja a letétkezelés ellenőrzését?
Az MPC önmagában nem új technológia. Egy kiforrott megközelítés, amelyet széles körben használnak az aláírási jogosultságok kezelésének javítására. Sokan elsősorban biztonsági technológiának írják le, de én valójában úgy gondolom, hogy a nagyobb hozzájárulása az irányítás. Ahelyett, hogy egyetlen privát kulcsban koncentrálná az irányítást, elosztja az aláírási jogosultságot, így senki sem mozgathat önállóan eszközöket. Ez egy fontos fejlesztés, mert megszünteti a működési hiba egyetlen pontját.
Ugyanakkor az MPC nem csodaszer a biztonság terén. Egy őrzési rendszer általános biztonsága továbbra is a tágabb architektúrán múlik – hogyan védik a kulcsokat, hogyan kezelik a jóváhagyásokat, hogyan izolálják a rendszereket és hogyan kezelik a működési kockázatokat. Ezek más kérdések, mint az aláírások generálásának módja.
Ezért nem hisszük, hogy az intézmények az MPC és valami más között választanak. Egy olyan működési modellt építenek, amelyben megbízhatnak. Sok vállalat számára az MPC-alapú WaaS platformunk biztosítja az irányítás, a biztonság és a működési hatékonyság megfelelő egyensúlyát. De az olyan szervezeteknek, mint a bankok, a tőzsdén jegyzett vállalatok vagy a szigorúbb belső ellenőrzéssel rendelkező intézmények, gyakran szükségük van egy további irányítási rétegre. Itt jön képbe a Cregis Trust Vault. A pénztárca réteg fölé szabályzat-érvényesítést, jóváhagyási munkafolyamatokat és működési ellenőrzéseket ad hozzá, olyan keretet biztosítva az intézményeknek, amely jobban megfelel az auditorok, a szabályozók és a belső kockázatkezelési csapatok igényeinek.
Végső soron nem az számít, hogy egy intézmény használ-e MPC-t. Az számít, hogy a teljes letétkezelési architektúra megfelel-e az üzleti igényeknek megfelelő irányítási és biztosítéki szintnek. A különböző szervezeteknek eltérő követelményeik vannak, de a cél mindig ugyanaz: egyetlen személy sem mozgathatja egyedül az ügyfelek eszközeit, minden intézkedést szabályzatnak kell szabályoznia, és minden döntésnek teljes mértékben nyomon követhetőnek kell lennie.
A nyilvános párbeszéd a tőzsdékre összpontosít, de a devizabrókerek és a középkategóriás fintech cégek gyorsabban fejlődnek a MiCA keretében. Mi ennek az oka?
A tőzsdék története nyilvánvaló, mivel láthatóan kriptoalapúak, de a csendesebb tranzakcióknak gyakran van egy másik kereskedelmi oka is. A Közel-Keleten, Délkelet-Ázsiában és Latin-Amerikában működő devizabrókerek ügyfelei ma már alapértelmezés szerint elvárják a stabilcoin befizetéseket és kifizetéseket, mivel ezek a csatornák felülmúlják a hagyományos banki megoldásokat a határokon átnyúló pénzforgalom tekintetében. Nehéz indokolni egy kétnapos átutalást és egy százalékos csökkentést, ha az ügyfél közvetlen versenytársa percek alatt rendezi a tranzakciót. Egy bróker, amelyik nem tudja ezt kínálni, számlákat veszít, így ez már jóval azelőtt bevételi kérdéssé válik, hogy technológiai kérdéssé válna.
A fizetési szolgáltatók (PSP-k) és a középkategóriás fintech cégek hasonló nyomást éreznek, mivel a pénzmozgások már eleve üzleti tevékenységük középpontjában állnak. A technológia ritkán volt versenyelőnyük. Olyan infrastruktúrát keresnek, amelyet gyorsan telepíthetnek, integrálhatnak a meglévő műveletekkel, és amelynek megbízható működését a növekvő volumenekkel együtt is biztosítani tudják.
Mit vár el egy forex bróker egy infrastruktúra-szolgáltatótól, amit egy kriptotőzsde nem?
Felszínesen ugyanazokat a dolgokat akarják – a vagyontárgyak biztonságos, gyors határokon átnyúló mozgását. Alapvetően a kiindulópontjaik aligha is lehetnének eltérőbbek. A kriptotőzsdék szinte mindent maguk építenek; a megfelelő motor, a pénztárca réteg és a befizetési sínek a termék, tehát nyers teljesítményt és mélyreható kontrollt akarnak hatalmas léptékben.
A brókerek az ellenkező hagyomány szerint nőttek fel, a disztribúcióra, az ügyfélszerzésre és a kockázatkezelésre támaszkodva, platformjaikat specialistáktól vásárolták. Tehát egy brókernek olyan infrastruktúrára van szüksége, amelyet be tud kötni egy meglévő CRM-be, beépített megbízás-egyeztetési és -egyeztetési funkciókkal, valamint olyan irányítással, amelyet a pénzügyek és a működés számára átadhat. Ezért szoktam mondani: adj egy tőzsdének egy fekete dobozt, és valószínűleg elutasítják. Adj egy brókernek valamit, ami megköveteli, hogy mindent a nulláról építsen fel, és valószínűleg azt is elutasítják. Olyan infrastruktúrára van szükségük, amely hatékony, de egyben praktikus is a szervezeteik működése szempontjából.
Megfigyelt-e közös működési mintákat abban, hogyan jutnak el a piacok a korai kísérletezéstől a strukturált intézményi elfogadásig?
A kezdeti szakaszban a legtöbb intézmény a lehető legkönnyebb felállással próbálkozik. Csatlakoznak egy harmadik féltől származó szolgáltatóhoz, élőben bonyolítják a befizetéseket és a kifizetéseket, és ez általában elég a növekedés első szakaszához. Ezen a ponton a sebesség fontosabb, mint az optimalizálás.
Aztán a volumen megnő, és három nyomás jelenik meg ugyanabban a sorrendben minden alkalommal. A százalékos alapú díjak egyre észrevehetőbbé válnak, a cégek kevésbé szívesen hagynak nagyobb egyenlegeket harmadik feleknél, és az ügyfelek, akik szinte azonnali elszámolást várnak, kevésbé tolerálják a késedelmeket. Ez általában az a pont, ahol a beszélgetés a „Hogyan férhetünk hozzá a digitális eszközökhöz?” kérdésről a „Hogyan üzemeltethetjük ezt magunk?” kérdésre terelődik. Láttuk, hogy ez a minta több piacon is ismétlődik, legyen szó Ázsiáról, a Közel-Keletről, vagy újabban Európáról. Amint az intézmények elérnek egy bizonyos méretet, szinte mindig elkezdenek gondolkodni azon, hogy a pénztárca rétegének nagyobb részét birtokolják, miközben a jóváhagyásokat, a pénzügykezelést és az operatív ellenőrzéseket házon belül végzik. Ezt a mintát elég gyakran láttuk már ahhoz, hogy általában már a kérdéseikből is meg tudjuk állapítani, hol tart egy ügyfél a növekedési útján.
Hol áll Európa a fejlettebb piacokhoz képest? Mit tanulhat abból, hogyan alakult az adaptáció másutt?
Európa sem marad le a kifinomultság tekintetében. Sőt, az európai intézmények általában a legfegyelmezettebbek közé tartoznak az irányítás és az operatív tervezés terén. A különbség az, hogy Ázsia és a Közel-Kelet egyes részei korábban léptek be ebbe a szakaszba, így több gyakorlati tapasztalatot szereztek a digitális eszközinfrastruktúra nagy léptékű működtetésében.
Ez valójában előnyt biztosít Európának. Az intézményeknek nem kell minden leckét első kézből megtanulniuk – tanulhatnak a korábban mozdult piacoktól. Azok a szervezetek, amelyek a legsimábban állnak át, általában azok, amelyek a kifizetéseket, a működést, a megfelelést és a pénzügyeket a kezdetektől fogva egy közös cél köré hangolják, legyen szó akár a hatékonyság javításáról, a költségek csökkentéséről vagy a nagyobb operatív kontroll megszerzéséről.
Azt tapasztaltuk, hogy az ügyfelek nagyon sikeresen közelítették meg ezt az átállást, amikor működési átalakításként, nem pedig technológiai telepítésként kezelték.
Mi változtatta meg a Cregis termékfejlesztési módját a kilenc évnyi szabályozási átmeneteken át tartó építkezés során?
Kilenc év alatt megtanultunk szkeptikusan bánni azokkal a termékfejlesztési ütemtervekkel, amelyek egy tárgyalóban kezdődnek, ahelyett, hogy valódi működési problémákkal foglalkoznánk. Szinte minden, amit építettünk, egy ügyfél problémájával kezdődött, de egy ügyfél problémájának megoldása nem jelenti automatikusan azt, hogy termékké kell válnia.
A nagyobb kérdés, amit felteszünk magunknak, az, hogy vajon ez a probléma tükrözi-e a piac irányát. Ha ugyanazt a működési kihívást látjuk felmerülni a különböző típusú intézményeknél vagy a különböző régiókban, az általában annak a jele, hogy iparági eltolódásról van szó, nem pedig egyszeri kérésről.
Így fejlődött a platformunk az idők során. Először a tárcainfrastruktúra jött létre. Ezt követte az alapok vezénylése, mivel az intézményeknek jobb ellenőrzésre volt szükségük több lánc felett, a letéti képességek pedig bővültek, ahogy az irányítási követelmények egyre szigorúbbak lettek. Minden réteget nem azért építettünk fel, mert egy ügyfél kért egy funkciót – azért építettük, mert hittük, hogy ezek a képességek végül az iparág alapvető infrastruktúrájává válnak.
Gyakran úgy írom le, mint a lendület követését, ahelyett, hogy egyszerűen csak reagálnánk a keresletre. Egy bank és egy bróker teljesen másképp nézhet ki vállalkozásként, de a mélyben ugyanazokat a működési problémákat oldják meg – biztonságos vagyonellenőrzés, megbízható pénzmozgás és egyértelmű irányítás. A mi feladatunk, hogy ezeket a közös mintákat időben azonosítsuk, és újrafelhasználható infrastruktúrát építsünk ki, mielőtt azok standard elvárásokká válnának.
Hosszú távon nem azok a termékek tartanak ki sokáig, amelyeket az egyedi vevői kérésekre gyártanak, hanem azok, amelyeket az iparág működésében bekövetkezett strukturális változások köré építettek.
Merre tovább az intézményi digitális eszközinfrastruktúra?
Azt hiszem, túllépünk azon a szakaszon, amikor a digitális eszközöket önálló termékként vagy funkcióként kezeljük. Egyre inkább a pénzügyi intézmények által nap mint nap működtetett infrastruktúra részévé válnak.
Amint a befizetések és kifizetések zökkenőmentesen működnek, az igények egyszerre két irányba növekednek. Az egyik a mélyebb irányítás – gazdagabb ellenőrzések, tisztább jelentéstétel, olyan monitoring, amely ellenáll a mennyiségek és az ellenőrzés növekedésének. A másik a kifinomultabb finanszírozás. A cégek most már valós digitális eszközegyenlegeket tartanak az üzlet strukturális részének, és automatizált söprést, a szervezetek és láncok közötti láthatóságot, valamint intelligens elszámolási útvonalat szeretnének.
A lendület a valódi gazdasági tevékenységhez kapcsolódó területeken található, mivel ezek a helyek orvosolják az emberek által nap mint nap tapasztalt hatékonysági problémákat. A pénz a gyorsabb, biztonságosabb vagy olcsóbb irányba áramlik, hasonlóan ahhoz, ahogy a víz megtalálja a legkönnyebb utat lefelé. A mi feladatunk az, hogy folyamatosan elhárítsuk a súrlódásokat erről az útról.
Jogi nyilatkozat
Összhangban a A Trust Project irányelvei, kérjük, vegye figyelembe, hogy az ezen az oldalon közölt információk nem minősülnek jogi, adózási, befektetési, pénzügyi vagy bármilyen más formájú tanácsnak, és nem is értelmezhetők. Fontos, hogy csak annyit fektessen be, amennyit megengedhet magának, hogy elveszítsen, és kérjen független pénzügyi tanácsot, ha kétségei vannak. További információkért javasoljuk, hogy tekintse meg a szerződési feltételeket, valamint a kibocsátó vagy hirdető által biztosított súgó- és támogatási oldalakat. MetaversePost elkötelezett a pontos, elfogulatlan jelentéstétel mellett, de a piaci feltételek előzetes értesítés nélkül változhatnak.
A szerzőről
Alisa, a The MPost, kriptovalutákra, mesterséges intelligenciára, befektetésekre és a világ kiterjedt területére specializálódott Web3. Élénk szemmel figyeli a feltörekvő trendeket és technológiákat, ezért átfogó tájékoztatást nyújt, hogy tájékoztassa és bevonja olvasóit a digitális pénzügyek folyamatosan fejlődő világába.
További cikkek
Alisa, a The MPost, kriptovalutákra, mesterséges intelligenciára, befektetésekre és a világ kiterjedt területére specializálódott Web3. Élénk szemmel figyeli a feltörekvő trendeket és technológiákat, ezért átfogó tájékoztatást nyújt, hogy tájékoztassa és bevonja olvasóit a digitális pénzügyek folyamatosan fejlődő világába.
