« Comment construire cela correctement ? » Shawn Yan, PDG de Cregis, parle de MiCA, de l’infrastructure institutionnelle et des entreprises qui réussissent la phase pratique.
En bref
Shawn Yan, PDG de Cregis, s'exprime sur l'impact institutionnel de MiCA, explique pourquoi la gouvernance prime sur la technologie et évoque l'avenir des infrastructures d'actifs numériques.
Alors que la date limite d'application de MiCA arrivait à échéance le 1er juillet 2026, les chiffres racontaient une histoire frappante : seules 210 entreprises de cryptomonnaies environ, sur les quelque 3 000 qui opéraient auparavant dans l'UE, avaient obtenu l'autorisation complète.
Dans le même temps, le volume des échanges d'ETF crypto au comptant a dépassé les 2 000 milliards de dollars début 2026, et une enquête menée fin 2025 auprès d'investisseurs institutionnels a révélé que la plupart d'entre eux prévoient de doubler leur exposition aux actifs numériques d'ici trois ans. Les exigences réglementaires se sont durcies. Les capitaux sont disponibles. La question que se posent désormais avec insistance les institutions financières européennes n'est plus de savoir si elles doivent participer, mais qui construira l'infrastructure opérationnelle permettant une participation à grande échelle.
C'est exactement le problème Shawn Yan, fondateur et PDG de Crégis, a passé les neuf dernières années à résoudre ce problème — en construisant l'infrastructure d'entreprise qui permet aux banques, aux courtiers et aux sociétés de paiement de déplacer et de protéger les actifs numériques sans avoir à réinventer la roue à chaque fois.
Cregis compte aujourd'hui plus de 4 000 clients dans plus de 50 pays. Nous avons rencontré Shawn Yan pour discuter des attentes des institutions européennes face à un marché qui se concrétise, et des raisons pour lesquelles les entreprises qui tirent leur épingle du jeu dans cette phase sont rarement les plus performantes.
Que représentait ce moment, d'un point de vue opérationnel, lorsque la période de transition de MiCA s'est achevée le 1er juillet ?
Des moments comme celui-ci sont perçus différemment de l'intérieur que par les médias. Pour nous, MiCA représente une étape opérationnelle autant que juridique. Des règles plus claires ne suppriment pas le besoin d'infrastructures ; elles le rendent simplement plus visible. De nombreuses institutions ont mis leurs projets en suspens car la voie à suivre leur semblait incertaine.defiet personne ne construit d'infrastructures sérieuses sur un terrain instable.
Si le cadre se consolide, ces équipes cesseront de débattre de leur participation et poseront des questions sur la conservation des actifs, les pouvoirs d'approbation et la manière dont chaque mouvement est enregistré et contrôlé. Ce qui a changé après le 1er juillet, ce n'est pas que tout le monde ait soudainement voulu entrer sur le marché, mais plutôt la nature des discussions. On est passé de « Devons-nous participer ? » à « Comment devons-nous construire ce système correctement ? » Pour moi, c'est là que réside la véritable signification de cette transition. Elle a marqué le moment où les institutions ont cessé de considérer les actifs numériques comme une expérience et ont commencé à les envisager comme une capacité opérationnelle.
Où les institutions rencontrent-elles généralement des difficultés en matière de ségrégation des actifs et d'auditabilité, et comment Cregis y remédie-t-elle ?
La ségrégation et l'auditabilité semblent claires sur le papier, mais se compliquent dès que plusieurs équipes manipulent les mêmes actifs. D'après notre expérience, la technologie en elle-même n'est généralement pas le plus difficile. Les problèmes commencent lorsque les services finance, opérations, trésorerie et conformité ont tous besoin d'accéder différemment à un portefeuille unique qui n'a jamais été conçu à cet effet. Les institutions rencontrent de réelles difficultés lorsqu'il s'agit de coordonner les approbations, les mouvements de trésorerie et les règlements entre plusieurs équipes. Les fonds provenant de différents secteurs d'activité se retrouvent mélangés, identifier les propriétaires des fonds relève du pur hasard, et des heures sont perdues chaque semaine à effectuer manuellement le rapprochement des transactions.
C’est précisément là que nous passons la majeure partie de notre temps avec nos clients. La structure des comptes principaux et secondaires permet de séparer les différentes activités, les adresses de dépôt peuvent être associées à des utilisateurs individuels pour un rapprochement automatique, et les processus d’approbation basés sur les rôles garantissent que les fonds sont transférés conformément aux politiques en vigueur et non à la discrétion de chacun. L’objectif n’est pas simplement d’ajouter des contrôles, mais de concevoir des processus où la conformité est aussi la simplicité d’utilisation.
Qu’est-ce que l’infrastructure de portefeuille MPC change concrètement dans la manière dont une institution gère les risques et démontre le contrôle de la conservation des titres de propriété ?
Le MPC n'est pas une technologie nouvelle en soi. C'est une approche éprouvée et largement utilisée pour améliorer la gestion des pouvoirs de signature. On la décrit souvent comme une technologie de sécurité, mais je pense que sa principale contribution réside dans la gouvernance. Au lieu de concentrer le contrôle entre les mains d'une seule clé privée, elle distribue les pouvoirs de signature, empêchant ainsi toute action unilatérale. Il s'agit d'une amélioration majeure, car elle élimine un point de défaillance unique.
Parallèlement, le MPC n'est pas une solution miracle en matière de sécurité. La sécurité globale d'un système de conservation dépend toujours de son architecture d'ensemble : la protection des clés, la gestion des approbations, l'isolation des systèmes et le contrôle des risques opérationnels. Ces questions sont distinctes de la génération des signatures.
C’est pourquoi nous pensons que les institutions ne choisissent pas entre le MPC et une autre solution. Elles construisent un modèle opérationnel fiable. Pour de nombreuses entreprises, notre plateforme WaaS basée sur le MPC offre un équilibre optimal entre gouvernance, sécurité et efficacité opérationnelle. Cependant, les organisations telles que les banques, les sociétés cotées ou les institutions aux contrôles internes plus stricts ont souvent besoin d’un niveau de gouvernance supplémentaire. C’est là qu’intervient Cregis Trust Vault. Cette solution ajoute l’application des politiques, les flux d’approbation et les contrôles opérationnels au-delà de la couche de gestion des portefeuilles, offrant ainsi aux institutions un cadre mieux adapté aux auditeurs, aux régulateurs et aux équipes de gestion des risques internes.
Au final, l'important n'est pas de savoir si une institution utilise MPC, mais plutôt si l'architecture de conservation dans son ensemble correspond au niveau de gouvernance et de garantie requis par l'entreprise. Les exigences varient d'une organisation à l'autre, mais l'objectif reste le même : aucun individu ne doit pouvoir transférer seul les actifs des clients, chaque action doit être encadrée par une politique et chaque décision doit être entièrement traçable.
Le débat public se concentre sur les bourses, mais les courtiers en devises et les fintechs de taille moyenne progressent plus rapidement grâce à MiCA. Qu'est-ce qui explique cette évolution ?
Les plateformes d'échange sont les plus visibles car elles sont natives des cryptomonnaies, mais les acteurs plus discrets ont souvent une autre motivation commerciale. Les clients des courtiers Forex au Moyen-Orient, en Asie du Sud-Est et en Amérique latine s'attendent désormais à ce que les dépôts et retraits en stablecoins soient effectués régulièrement, car ces infrastructures sont plus performantes que les services bancaires traditionnels pour les transferts transfrontaliers. Un virement qui prend deux jours et prélève une commission est difficilement justifiable quand un concurrent local propose ce service en quelques minutes. Un courtier qui ne peut pas offrir ce service perd des clients ; il s'agit donc d'une question de revenus bien avant d'être une question technologique.
Les prestataires de services de paiement (PSP) et les fintechs de taille moyenne subissent une pression similaire, car les transferts d'argent sont déjà au cœur de leur activité. La technologie a rarement constitué leur avantage concurrentiel. Ils recherchent une infrastructure qu'ils peuvent déployer rapidement, intégrer à leurs opérations existantes et dont ils peuvent garantir la fiabilité face à la croissance des volumes.
De quoi un courtier forex a-t-il besoin de la part d'un fournisseur d'infrastructure qu'une plateforme d'échange de cryptomonnaies n'a pas besoin ?
En apparence, ils veulent la même chose : des transferts d’actifs sécurisés et rapides à travers les frontières. En réalité, leurs points de départ sont radicalement différents. Les plateformes d’échange de cryptomonnaies développent la quasi-totalité de leurs systèmes en interne : le moteur de correspondance, la couche portefeuille et les infrastructures de dépôt constituent leur produit. Elles recherchent donc des performances optimales et un contrôle total à grande échelle.
Les courtiers se sont développés selon une approche inverse, privilégiant la distribution, l'acquisition de clients et la gestion des risques, et achetant leurs plateformes auprès de spécialistes. Un courtier a donc besoin d'une infrastructure intégrable à un CRM existant, avec des fonctions de rapprochement et de rapprochement des ordres intégrées, ainsi qu'une gouvernance déléguée aux services financiers et opérationnels. C'est pourquoi je dis souvent : proposez à une bourse une solution opaque et elle la refusera probablement. Proposez à un courtier une solution qui nécessite une conception entièrement nouvelle et il la refusera probablement aussi. Les courtiers ont besoin d'une infrastructure performante, mais aussi adaptée à leur mode de fonctionnement.
Avez-vous observé des schémas opérationnels communs dans la manière dont les marchés passent des premières expérimentations à une adoption institutionnelle structurée ?
Au départ, la plupart des institutions optent pour une configuration minimale. Elles se connectent à un prestataire tiers, activent les dépôts et les retraits, ce qui suffit généralement pour la première phase de croissance. À ce stade, la rapidité prime sur l'optimisation.
Puis, le volume augmente et trois pressions apparaissent systématiquement dans le même ordre. Les frais en pourcentage deviennent plus importants, les entreprises sont moins à l'aise avec l'idée de confier des soldes importants à des tiers et les clients qui exigent un règlement quasi instantané tolèrent moins les retards. C'est généralement à ce moment-là que la conversation passe de « Comment accéder aux actifs numériques ? » à « Comment gérer cela nous-mêmes ? ». Nous avons observé ce schéma se répéter sur de nombreux marchés, que ce soit en Asie, au Moyen-Orient ou, plus récemment, en Europe. Une fois qu'une institution atteint une certaine taille, elle envisage presque toujours de maîtriser davantage la couche portefeuille, tout en internalisant les approbations, la gestion de trésorerie et les contrôles opérationnels. Nous avons constaté ce schéma si souvent que nous pouvons généralement déterminer où se situe un client dans son parcours de croissance simplement à partir des questions qu'il se pose.
Où se situe l'Europe par rapport aux marchés plus matures ? Que peut-elle apprendre de la manière dont l'adoption s'est déroulée ailleurs ?
L'Europe n'est pas en reste en matière de sophistication. Au contraire, ses institutions figurent généralement parmi les plus rigoureuses en matière de gouvernance et de planification opérationnelle. La différence réside dans le fait que certaines régions d'Asie et du Moyen-Orient sont entrées plus tôt dans cette phase et ont donc acquis une expérience pratique plus importante dans la gestion d'infrastructures d'actifs numériques à grande échelle.
Cela confère en réalité un avantage à l'Europe. Les institutions n'ont pas à tout apprendre de leurs propres erreurs ; elles peuvent s'inspirer des marchés qui ont évolué plus tôt. Les organisations qui réussissent le mieux leur transition sont généralement celles qui, dès le départ, alignent leurs paiements, leurs opérations, leur conformité et leurs finances autour d'un objectif commun, qu'il s'agisse d'améliorer l'efficacité, de réduire les coûts ou d'accroître leur maîtrise opérationnelle.
Nous avons constaté que les clients réussissent très bien cette transition lorsqu'ils la considèrent comme une transformation opérationnelle plutôt que comme un déploiement technologique.
Qu’est-ce que neuf années de développement à travers des transitions réglementaires ont changé dans la façon dont Cregis conçoit ses produits ?
Neuf années d'expérience nous ont appris à nous méfier des feuilles de route produit élaborées en salle de réunion plutôt que de celles qui partent de problèmes opérationnels concrets. Presque tout ce que nous avons créé est né d'un défi client, mais résoudre un problème pour un client ne signifie pas automatiquement que cela doive devenir un produit.
La question essentielle que nous nous posons est de savoir si ce problème reflète l'évolution du marché. Si nous constatons l'émergence d'une même difficulté opérationnelle dans différents types d'établissements ou dans différentes régions, c'est généralement le signe d'une transformation sectorielle plutôt que d'une demande ponctuelle.
C’est ainsi que notre plateforme a évolué au fil du temps. L’infrastructure de portefeuille a été mise en place en premier. L’orchestration des fonds a suivi, les institutions ayant besoin d’un meilleur contrôle sur plusieurs chaînes, et les fonctionnalités de conservation se sont développées à mesure que les exigences de gouvernance se renforçaient. Chaque couche n’a pas été conçue à la demande d’un client, mais parce que nous étions convaincus que ces fonctionnalités deviendraient un jour une infrastructure fondamentale pour le secteur.
Je décris souvent cette approche comme consistant à suivre la dynamique plutôt qu'à simplement réagir à la demande. Une banque et un courtier peuvent sembler très différents en termes d'activité, mais au fond, ils résolvent bon nombre des mêmes problèmes opérationnels : la sécurité des actifs, la fiabilité des transferts de fonds et une gouvernance transparente. Notre rôle est d'identifier ces tendances communes au plus tôt et de construire une infrastructure réutilisable avant qu'elles ne deviennent la norme.
À long terme, les produits qui durent ne sont pas ceux conçus pour répondre aux demandes individuelles des clients. Ce sont ceux qui s'adaptent aux changements structurels du fonctionnement du secteur.
Quelle sera la prochaine étape pour l'infrastructure des actifs numériques institutionnels ?
Je pense que nous ne sommes plus au stade où les actifs numériques sont considérés comme un produit ou une fonctionnalité isolée. Ils s'intègrent de plus en plus à l'infrastructure financière que les institutions utilisent au quotidien.
Une fois les dépôts et les retraits bien rodés, les besoins évoluent simultanément dans deux directions. D'une part, une gouvernance plus poussée : des contrôles renforcés, des rapports plus clairs et une surveillance à toute épreuve, même face à l'augmentation des volumes et du niveau de contrôle. D'autre part, une gestion de trésorerie plus sophistiquée. Les entreprises détiennent désormais des actifs numériques réels, qui constituent une composante structurelle de leur activité. Elles souhaitent des transferts automatisés, une visibilité complète sur l'ensemble des entités et des chaînes de valeur, ainsi qu'un routage intelligent des règlements.
L'élan se situe dans les secteurs liés à une véritable activité économique, car ce sont eux qui corrigent les dysfonctionnements que les gens ressentent au quotidien. L'argent afflue vers ce qui est plus rapide, plus sûr ou moins cher, à l'image de l'eau qui trouve toujours le chemin le plus facile. Notre rôle est de fluidifier ce flux.
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A propos de l'auteur
Alisa, journaliste dévouée au MPost, se spécialise dans les cryptomonnaies, l'IA, les investissements et le vaste domaine de Web3. Avec un œil attentif sur les tendances et technologies émergentes, elle propose une couverture complète pour informer et impliquer les lecteurs dans le paysage en constante évolution de la finance numérique.
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